中海油預(yù)算管理十年一劍
絕大部分企業(yè)現(xiàn)在又進入了一年一度的“預(yù)算季”，各部門都埋頭扎入表格的叢林、數(shù)字的海洋......但是不少企業(yè)最后費心盡力“編”出來的預(yù)算卻流于形式，不能很好地指導(dǎo)來年的企業(yè)經(jīng)營活動，癥結(jié)在什么地方、容易出現(xiàn)什么偏差、怎樣解決？大家可以從中海油預(yù)算管理實踐中去尋找一些答案和啟示。
經(jīng)過10年的努力，如今中海油有限公司的已建立了具有鮮明特色的計劃預(yù)算管理體系，在公司的價值提升、風(fēng)險控制、目標(biāo)管理、資源配置等方面發(fā)揮了重大作用。
早在20世紀初，為適應(yīng)社會生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，提高自身市場競爭能力和抵御風(fēng)險的能力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，伴隨著標(biāo)準成本會計的出現(xiàn)，西方發(fā)達國家的企業(yè)開始加強企業(yè)內(nèi)部管理和控制，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為重要組成部分的企業(yè)內(nèi)部管理制度。美國通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司等大公司的成功實施更使得該理念很快擴展到更多的大型工商企業(yè)，并占據(jù)了企業(yè)內(nèi)部控制的核心位置。而是否采用預(yù)算管理及其實施效果也成為評價一個企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。
我國國有企業(yè)在經(jīng)濟計劃時期并沒有現(xiàn)代意義上的獨立地位，其投入及產(chǎn)出均納入到國家統(tǒng)一計劃，成為國家財政預(yù)算的一部分，企業(yè)無意也不具備具有現(xiàn)代管理意義上的全面預(yù)算管理。伴隨著改革開放，國有企業(yè)開始逐步建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，引進西方一些先進的管理方法，開始逐步實施全面預(yù)算管理。2001年國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理規(guī)范（試行）》，明確提出了應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2002年4月財政部發(fā)布《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。
中海油總公司計劃預(yù)算管理起步于1997年年底，結(jié)合當(dāng)時公司戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設(shè)置，由海洋石油總公司計財部制定頒布了有關(guān)計劃預(yù)算管理的三個規(guī)定，包括《中國海洋石油總公司計劃預(yù)算管理職責(zé)分工的規(guī)定》、《中國海洋石油總公司年度計劃預(yù)算編制及報批的規(guī)定》、《中國海洋石油總公司計劃預(yù)算執(zhí)行報告制度》，引入預(yù)算管理機制。成立了投資和預(yù)算管理委員會，由主管計劃管理工作的公司副總經(jīng)理兼任，并設(shè)立了常設(shè)機構(gòu)——投資和預(yù)算管理委員會辦公室。奠定了全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。海洋石油總公司下屬子公司——中國海洋石油有限公司的預(yù)算組織協(xié)調(diào)部門為發(fā)展規(guī)劃部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)機關(guān)各部門和各下級單位的預(yù)算編制審查工作。以下對中海油有限公司（簡稱“中海油”）的計劃預(yù)算管理做一簡要回顧。
起步階段
2001年2月中海油在海外上市，由于同時面臨著國內(nèi)總公司及政府主管部門逐漸強化的監(jiān)管要求及國際資本市場對信息披露的強制要求，在海洋石油總公司此前頒布的相關(guān)制度的導(dǎo)引下，有限公司逐步在管理機制、制度建設(shè)、跟蹤考核等方面全方位加強對計劃預(yù)算的管理，并暨此進一步促成了其在總公司框架下保持管理和效益領(lǐng)先的地位。
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