[小編“娜寫年華”]東奧會計在線高會頻道提供高級會計師職稱論文：基于EVA對電網(wǎng)企業(yè)預算管理體系的改進建議。

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　　基于EVA對電網(wǎng)企業(yè)預算管理體系的改進建議

　　一、電網(wǎng)企業(yè)預算管理體系現(xiàn)狀

　　推進全面預算管理是國家電網(wǎng)公司開展企業(yè)經(jīng)營精益化管理活動的主要內(nèi)容，也是各級電網(wǎng)公司全面完成年度資產(chǎn)經(jīng)營指標的重要保證。（李冬妍，2010）電網(wǎng)企業(yè)作為大型集團公司，預算管理內(nèi)容需要與生產(chǎn)經(jīng)營特點及企業(yè)財務(wù)管理目標相適應(yīng)。

　�。ㄒ唬╇娋W(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行預算管理體系

　　電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行的預算管理內(nèi)容體系，圍繞利潤目標的實現(xiàn)，以成本為調(diào)控手段，分解安排各單位的利潤與成本（孫賢，2014）。全面預算管理體系主要分為財務(wù)預算和業(yè)務(wù)預算兩大部分，其中業(yè)務(wù)預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和資本性投資活動的預算；財務(wù)預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預算。財務(wù)預算依據(jù)業(yè)務(wù)預算編制，兩大部分涵蓋了電網(wǎng)公司主業(yè)及其他所屬單位生產(chǎn)、經(jīng)營和建設(shè)的各個方面，前電網(wǎng)企業(yè)預算管理體系是以電量銷售為起點，以追求企業(yè)利潤最大化為目標，以標準成本預算為中心，上下結(jié)合逐級分解的全面預算管理體系。

　�。ǘ�）電網(wǎng)企業(yè)預算體系存在的問題

　　預算管理體系不全面。預算編制往往以年度為時間周期，沒有在戰(zhàn)略規(guī)劃指導下編制長期預算，容易導致短期預算執(zhí)行與長期目標相背離的現(xiàn)象發(fā)生（柳翔銳，2012）。長期的投資預算未納入全面預算體系，很可能在投資預算執(zhí)行過程中，擠占原有的成本支出計劃，對預算邊際條件考慮不夠，影響預算編制的準確性。年度預算下達后，沒有預算過程控制的及時考察，預算項目推進有待加強。

　　預算內(nèi)容體系與預算考核機制不對應(yīng)。目前，電網(wǎng)企業(yè)預算編制較多采用“基數(shù)加增長”的基數(shù)預算編制方法，預算考核只針對“預算執(zhí)行偏差率”等結(jié)果指標，考核評價模式相對簡單，缺乏對預算體系運行情況的考核，橫向?qū)�業(yè)務(wù)部門的考核難以落實。隨著電網(wǎng)建設(shè)投資規(guī)模逐年擴大，投入產(chǎn)出考評機制尚未健全，預算內(nèi)容體系與考核機制無法實現(xiàn)對應(yīng)。

　　正是由于以上問題，預算的價值導向和激勵約束作用不能充分發(fā)揮，（張宏凱，2012）從財務(wù)到業(yè)務(wù)的指標分解和責任傳導路徑并不清晰，不利于財務(wù)、業(yè)務(wù)部門工作的協(xié)調(diào)一致性。因此，本文圍繞電網(wǎng)企業(yè)投資項目規(guī)劃和追求EVA增長的現(xiàn)實要求，對現(xiàn)有的預算管理體系提出改進建議。

　　二、EVA考核對電網(wǎng)企業(yè)預算管理的影響

　　隨著EVA考核的層層深入，對于電網(wǎng)企業(yè)來說，EVA考核的推進將產(chǎn)生積極與消極兩方面的影響：

　　從積極的角度來說，首先是對政策要求的積極響應(yīng)。2014年1月10日，國資委發(fā)布《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導意見》，鼓勵中央企業(yè)推進以EVA為核心的價值管理工作中，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，所以，將EVA融入中央企業(yè)上市公司的財務(wù)績效指標體系中，是政策趨勢和必然發(fā)展方向。

　　但是，EVA指標本身具有局限性。目前電網(wǎng)企業(yè)直接采用4.1%作為綜合資本成本率進行EVA計算，與實際的資本成本可能并不相符，影響了EVA值計算的準確性與可比性。并且，在國家電網(wǎng)公司EVA指標的應(yīng)用中，EVA值僅僅作為同業(yè)對標指標進行業(yè)績排名，沒有考慮到地區(qū)差異的實際情況，一刀切，爭排名的現(xiàn)象不利于下屬單位根據(jù)自身目標改進經(jīng)營管理水平。此外，用EVA值作為經(jīng)營業(yè)績考評的一項指標，只影響到管理者當期的考核結(jié)果，管理者在經(jīng)營決策時可能為追求年度EVA值而舍棄對企業(yè)未來發(fā)展有貢獻的選擇。因此，筆者建議，通過對未來EVA值的折現(xiàn)來反映新增投入對企業(yè)價值增值的作用。

　　三、基于EVA對電網(wǎng)企業(yè)預算管理體系的改進建議

　　EVA本身的價值存量特性使其滿足了預算目標量化的要求，追求企業(yè)價值最大化的目標要求預算編制以EVA為起點。EVA體系強調(diào)資本成本，督促企業(yè)圍繞主業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，引導管理層像股東一樣思考，因而在克服傳統(tǒng)全面預算管理體系不足上具有獨特優(yōu)勢。電網(wǎng)企業(yè)在預算編制時有必要將生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的EVA貢獻納入預算體系中。注重長期的資本性預算，實行投資與成本效益一體化管理。

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)預算管理體系改進設(shè)計

　　1.財務(wù)預算

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