在“有效控制”與“成本”之間如何權(quán)衡，是企業(yè)渠道策略的恒久課題。

　　隆力奇最初的保健品渠道，是對(duì)農(nóng)村零售終端進(jìn)行直接投入和控制。對(duì)初入市場(chǎng)的隆力奇來(lái)說(shuō)，模仿三株的成功經(jīng)驗(yàn)是上策。向日化品轉(zhuǎn)型后，采取了區(qū)域代理商模式，下放渠道控制權(quán)，借助代理商的渠道資源。隆力奇選擇代理制，不僅節(jié)省了分銷(xiāo)成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的快速擴(kuò)張。但隨之而來(lái)的是“終端執(zhí)行不力”和代理商之間的“品牌內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)”。

　　為了消除弊端，隆力奇再次收緊了渠道控制權(quán)，改為銷(xiāo)售分公司制的內(nèi)部組織型垂直渠道體系。這一改革使隆力奇的銷(xiāo)售規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。然而銷(xiāo)售成本上升，投入產(chǎn)出難成比例，“基本沒(méi)什么利潤(rùn)”。為了降低銷(xiāo)售成本，隆力奇不得不再次放松控制，采取了“經(jīng)理承包的獨(dú)立公司經(jīng)營(yíng)模式”，費(fèi)用負(fù)擔(dān)和成本壓力乃至生產(chǎn)的庫(kù)存壓力一并轉(zhuǎn)移給了承包商。但放松控制后的渠道矛盾必然會(huì)卷土重來(lái)。隆力奇緊接著的渠道調(diào)整采取了雙重對(duì)策：企業(yè)直做賣(mài)場(chǎng)超市大終端，承包商負(fù)責(zé)其他小終端，形成既有企業(yè)直接控制，又有承包商分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)合型渠道。

　　隆力奇的渠道變革軌跡，呈現(xiàn)出對(duì)渠道控制權(quán)的收緊-放松-再收緊-再放松-再收緊……的規(guī)律性動(dòng)態(tài)，但并非是簡(jiǎn)單的重復(fù)，而是螺旋式的上升。在“有效控制”與“成本”的權(quán)衡中，不斷整合渠道資源，形成了立體的分銷(xiāo)渠道體系。