在沒有銷售預測的情況下，或既是有，但無法做到準確的情況下，做完整的財務預算幾乎是沒有意義的：因為從銷售預測開始的后續(xù)所有預算都無法做到準確。建立在一個不準確的預算基礎上的整體預算在執(zhí)行的時候是沒有辦法作為考核的依據(jù)。

　　比預算更具體的管理辦法：指標+費用標準化管理+內部控制審核

　　預算作出來后，還是要看若干財務指標是否達到要求，若達到要求，則可以通過執(zhí)行。在預算執(zhí)行中，若達到指標要求，則在預算控制之內。沒有在指標控制之內，則要考慮調整措施。調整的方向也還是使相關指標調整到控制的方向上去。所以既使做了預算，其核心的目的也是要做到指標控制，建立一套有效的指標管控體系，圍繞指標目標走，是可以做到對企業(yè)的控制。

　　從一般財務分析角度看的核心指標是凈資產收益率，這是投資者關心的指標。圍繞這個盈利指標的分解，為了分析其盈利波動情況，就是要考慮銷售凈利率，資產周轉率，權益乘數(shù)等幾個指標。對于除盈利性指標之外的指標暫時不討論。

　　對于被投資企業(yè)來說，相當于是利潤中心，核心指標是銷售凈利率和資產周轉率指標。至于權益乘數(shù)則是在于投資方來考慮控制，不用直接考核到被投資企業(yè)。

　　企業(yè)的銷售收入是每一次訂單的積累，所以若要達到盡可能高的銷售凈利率，就是要每一個訂單都有高的銷售凈利率。應該考核單筆訂單的銷售凈利率。

　　單筆銷售凈利率的問題涉及到：每一筆訂單的產品成本，費用問題。就是要考慮每一筆的變動的費用都最低。因為固定的費用在做一個訂單的時候是已經沒有辦法能夠改變得了。

　　訂單的單筆變動費用，實際是訂單的單筆變動作業(yè)成本。所以要把作業(yè)的變動成本降到最低才是考核的方向。作業(yè)的成本管理，是應該涉及到從訂單接單，到收到貨款的所有全部的作業(yè)流程的成本管理。即為了實現(xiàn)一筆訂單的低費用。是要在全部作業(yè)過程中全面實現(xiàn)作業(yè)低成本管理，才能實現(xiàn)每一筆訂單的最低成本運作。

　　再在就是資產周轉率指標：提高的途徑就是一個減少資產占用，加速資金周轉。

　　具體指標及管控措施

　　1，存貨的采購價格控制指標：對比市場價格趨勢，看實際的采購價格的降低趨勢。審核價格控制制度的有效性及執(zhí)行效果。

　　2，存貨庫存控制指標：審核庫存控制制度的有效性及執(zhí)行效果。如進貨的時間點控制，具體存貨的周轉率，對重點存貨分具體品號考慮。對存貨的周轉天數(shù)具體分析合理性。對呆滯規(guī)定天數(shù)合理性。若可能的話，將訂單號與材料的采購進貨聯(lián)系起來，對單筆訂單的采購資金占用天數(shù)和資金量進行考核，對比。

　　3，全部作業(yè)的周期控制指標：對于作業(yè)效率要進行量化考核。規(guī)定單位作業(yè)的時間標準，考核作業(yè)的時間縮短水平。

　　4，存貨的消耗量指標：包括對采購浪費損失，生產過程中的不正常消耗考核。

　　采購浪費：若存貨的不動用期限超過對應訂單的周期天數(shù)，則是浪費的存貨，可能是多采購，實際用不上，而成為永久損失。因為不允許在沒有訂單的情況下提前采購。除非是經常性需要的存貨。

　　不正常消耗：對于存貨的消耗要定消耗率指標，實際差異考核到人。

　　5，人工的全部費用標準：所有的關于人力資源的有關支出都必須有標準，并按標準支出。

　　6，費用的定額標準：所有的作業(yè)必須有定額標準，并考核實際執(zhí)行差異。