最后，企業(yè)還可以通過改進內部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價值鏈分析模式對于理解企業(yè)運作有著非常大的幫助。企業(yè)內部物流、資金流可以分為基本價值鏈和輔助價值鏈兩類，基本價值鏈可以分為采購、生產、營銷、外部物流、服務等，輔助價值鏈則是那些不與企業(yè)生產直接掛鉤的職能活動，如HR、財務等職能活動。

　　從企業(yè)運作的角度來說，價值鏈既是企業(yè)價值逐步創(chuàng)造的過程，同時也是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過程。價值鏈上各價值活動是企業(yè)各項成本發(fā)生和轉換的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應該對內部價值鏈上各價值活動的成本和收益進行分析，對那些不 經濟 (不經濟的價值活動指的是某價值活動創(chuàng)造的價值不能彌補其產生的成本，從而存在控制、削減或 外包 的可能性)、不必要的價值活動進行控制或削減，從而降低成本。對內部價值鏈中各價值活動進行成本收益分析時，可以通過價值工程的方法來進行分析。首先分析各價值活動在企業(yè)內部價值鏈中的功能，其次分析各價值活動需要企業(yè)投入哪些要素，這些價值活動對企業(yè)產生哪些輸出。對于企業(yè)各價值活動的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購材料、服務的成本;價值活動的人工成本;價值活動的資本性支出成本，也就是企業(yè)為價值活動發(fā)揮功能而購置的固定資產、無形資產等資本性開支;價值活動的運作成本。對這些價值活動根據(jù)成本發(fā)生額進行排序，哪些成本發(fā)生大的價值活動往往是管理控制的重點，同時再根據(jù)成本發(fā)生額和價值活動的內部價值進行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價值活動環(huán)節(jié)。在對價值活動進行分析后，企業(yè)就可以通過削減哪些不經濟的價值活動或者重構、調整企業(yè)價值活動來控制削減成本。在這方面典型的例子有，石油開采企業(yè)通過內部價值鏈分析，發(fā)現(xiàn)某兩項業(yè)務活動的內部價值活動有許多是重合或類似的，因此企業(yè)通過重構價值活動，將原來相對獨立的兩項業(yè)務活動進行合并，從而取得協(xié)調效應進而降低成本。

　　目前，“中國制造”以低成本優(yōu)勢席卷全球，但是這種低成本優(yōu)勢更多的是建立在低廉的生產要素(如人力成本等)基礎上的，而非通過提高效率、運營 創(chuàng)新 等具有長久競爭優(yōu)勢的方式建立的。“中國制造”要想建立長久的低成本優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略層面，以一種更廣闊的視野來控制成本。

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