2024年注會《戰(zhàn)略》本章屬于次重點章。在近3年的考試中，本章的平均分值約為13.5分。本章內容常以客觀題形式出現(xiàn)，但近年來有向主觀題過渡的趨勢。本章主要涉及組織結構、企業(yè)文化、戰(zhàn)略控制和數(shù)字化技術等內容。本章知識點在考查角度方面各有千秋，因此在學習本章內容時要針對不同情況采取不同的復習策略。

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【所屬章節(jié)】

第四章　戰(zhàn)略實施

第一節(jié)　公司戰(zhàn)略與組織結構 

【知 識 點】 

縱橫向分工結構

（一）縱向分工結構

縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關系。

1.縱向分工結構的基本類型

（1）高長型組織結構。

①含義：管理層次較多而控制幅度較窄的組織結構。

②優(yōu)點：有利于對下屬部門和人員進行及時地指導和控制。

③缺點：降低了企業(yè)對外部市場的迅速反應能力。

提示

從管理實踐來看，在擁有1000名員工的公司里，一般有4個管理層次，即總經理、部門經理、一線管理人員以及基層員工。擁有3000名員工的企業(yè)平均管理層次一般最多為7個。如果某公司有8個管理層次，則為高長型結構。

（2）扁平型組織結構。

①含義：管理層次較少而控制幅度較寬的組織結構。

②優(yōu)點：增強了企業(yè)對外部市場的迅速反應能力。

③缺點：容易導致管理失控。

2.縱向分工結構組織內部的管理問題

（1）集權與分權。

在企業(yè)組織中，集權與分權各有不同的適用條件，應根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。處理集權與分權的關系時，既要防止“失控”，又不能“管死”，應遵循戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權以及因勢而變的原則。

【集權】

含義：高層管理者制定所有的決策，基層管理人員只負責執(zhí)行高層管理者的指示。這種企業(yè)通常采取管理層次較多而控制幅度較窄的高長型組織結構。

優(yōu)點：

①易于協(xié)調各職能間的決策；

②易于對上下溝通的形式進行規(guī)范；

③能與企業(yè)的目標達成一致；

④危急情況下能夠做出快速決策；

⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟；

⑥適用于由外部機構實施密切監(jiān)控的企業(yè)。

缺點：

①高級管理層可能不會重視個別部門的要求；

②決策時間過長，可能會延誤決策時機，缺乏靈活性與對市場的應變力；

③基層管理人員職業(yè)晉升空間有限。

適用情形：產品線數(shù)量有限且關系較為密切的企業(yè)。

【分權】

含義：按照一定的規(guī)則把權力分派給下級管理層，下級管理層在自己的職權范圍內，有權自主地進行決策。這種企業(yè)通常采取管理層次較少而控制幅度較寬的扁平型組織結構。

優(yōu)點：

①有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性；

②能為有利下屬提供更多的職位晉升機會；

③適應外部環(huán)境的能力較強；

④信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真程度比較低。

缺點：

①難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，有的下屬部門因追求自身利益而忽視甚至損害公司的整體利益；

②容易出現(xiàn)部門之間各自為政等失控現(xiàn)象。

適用情形：產品線數(shù)量較多或多元化經營的企業(yè)。

（2）中層管理人員人數(shù)。

企業(yè)如果選擇高長型組織結構，意味著要增加管理層次，需要配備較多的中層管理人員，導致管理成本增加；企業(yè)如果選擇扁平型組織結構，意味著要減少管理層次，需要配備較少的中層管理人員，可以節(jié)約管理成本。

（3）信息傳遞。

企業(yè)管理層次越多，信息溝通和傳遞速度就會越慢，信息失真程度就會越高，同時也會增加管理成本。因此，企業(yè)在選擇高長型組織結構時，應慎重。

（4）協(xié)調與激勵。

扁平型組織結構中信息溝通更為容易，有利于建立以工作成就為導向的員工激勵機制。同時，扁平型組織結構中管理層次較少，部門目標與企業(yè)目標之間的偏差縮小，使建立以企業(yè)目標為導向的員工激勵機制成為可能。

（二）橫向分工結構

1.橫向分工組織結構的含義及基本類型

橫向分工是指企業(yè)內部不同部門或團隊之間按照功能、任務或業(yè)務領域進行分工，以便更有效地利用資源和完成整體組織的目標。

橫向分工組織結構有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、M型組織結構、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）、矩陣制組織結構、H型結構（控股企業(yè)/控股集團組織結構）和國際化經營企業(yè)的組織結構。

（1）創(chuàng)業(yè)型組織結構。

含義：也稱直線制組織結構，是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構幾乎等同于缺乏結構，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領導。

優(yōu)點：結構比較簡單，命令統(tǒng)一。

缺點：它要求高層管理者通曉多種知識和技能，可以親自處理各種業(yè)務。在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高管理者一人身上，顯然是難以勝任的。

適用范圍：只適用于規(guī)模較小、生產技術比較簡單的傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適用。

（2）職能制組織結構。

含義：也稱直線職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構（如生產、營銷、研發(fā)等）。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。

優(yōu)點：

①通過把專業(yè)技術和研究方向接近的同類專家集中到同一個部門中，從事企業(yè)所有某一類型的活動，有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟；

②由于給每一位員工分配特定的、重復性的工作，有利于培養(yǎng)職能專家，同時也有利于提高工作效率；

③為各個職能部門賦予一定的責、權、利，便于董事會監(jiān)控各個部門的績效。

缺點：

①職能部門之間的協(xié)作和配合性較差；

②難以確定各項產品產生的盈虧；

③容易導致各職能部門各自為政，追求部門利益而損害企業(yè)的整體利益；

④等級層次以及集權化的決策制定機制會缺乏對市場的應變力與靈活性。

適用范圍：主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

相關鏈接

對職能制組織結構中“難以確定各項產品產生的盈虧”的理解。

在完全成本法（這里的完全成本屬于廣義的成本概念，不能等同于財務會計、成本管理中所講的完全成本，還包括管理費用、銷售費用等期間費用）下，產品成本中包括應分配的各職能支持部門（如研發(fā)部門、營銷部門等）發(fā)生的間接成本，而這些職能支持部門的間接成本的分配難以做到科學合理。因此，在職能制組織結構下難以確定各項產品產生的盈虧。

職能制組織結構圖示如下：

（3）事業(yè)部制組織結構。

事業(yè)部制組織結構實行“集中決策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業(yè)部制組織結構的戰(zhàn)略決策和經營決策相分離。

在總公司領導下設立多個事業(yè)部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區(qū)或市場（顧客）劃分事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。

事業(yè)部不是獨立的法人，但具有較大的經營自主權，實行獨立核算、自負盈虧。

【區(qū)域事業(yè)部制結構】

含義：以所處的地理區(qū)域為基礎設立事業(yè)部。

優(yōu)點：

①能更好更快地實現(xiàn)區(qū)域經營決策；

②總部放手讓區(qū)域人員處理相關事務，可以削減成本費用；

③能對該地區(qū)環(huán)境變化迅速做出反應。

缺點：

①管理成本的重復；

②區(qū)域管理人員只能滿足本區(qū)域業(yè)務，可能支撐不了其他區(qū)域的事務，難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。

適用范圍：適用于產業(yè)多元化、市場多樣化，而且市場環(huán)境變化較快的企業(yè)。

區(qū)域事業(yè)部制組織結構圖示如下：

【產品/品牌事業(yè)部制結構】

含義：以產品的種類為基礎設立事業(yè)部。

優(yōu)點：

①容易協(xié)調事業(yè)部內部的供、產、銷活動；

②各個事業(yè)部可以集中精力于其自身負責的產品的經營；

③有助于企業(yè)實施產品差異化戰(zhàn)略；

④易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。

缺點：

①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；

②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；

③若事業(yè)部數(shù)量較多，則難以對各個事業(yè)部進行協(xié)調；

④若事業(yè)部數(shù)量較多，則事業(yè)部的經理會缺乏整體觀念。

適用范圍：適用于產業(yè)多元化、產品多樣化、而且市場環(huán)境變化較快的企業(yè)。

產品事業(yè)部制組織結構圖示如下：

提示

事業(yè)部主要有三種劃分方式：

①按照產品來劃分，如相當多的家電企業(yè)均采用了該種劃分，分為空調事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部、電視機事業(yè)部等；

②按照區(qū)域來劃分，如分為華南事業(yè)部、華中事業(yè)部、華北事業(yè)部；

③按照客戶來劃分，如分為渠道事業(yè)部（針對代理商）、零售事業(yè)部（針對個人用戶）。

（4）M型組織結構。

含義：在M型組織結構中，原來的事業(yè)部一般由擁有更大經營權的公司所代替；每個公司比以前的事業(yè)部負責更多的產品線；有的公司下設若干事業(yè)部分別管理不同的產品生產線。

優(yōu)點：

①各事業(yè)部之間有比較、有競爭，由此可以增強企業(yè)活力，有利于企業(yè)的持續(xù)成長；

②總部高層可以擺脫日常事務的煩擾，集中精力考慮全局問題，同時總部員工的工作量會有所減輕；

③職權被分派到總部下面的每個公司，并在每個公司內部進行再次分派，因而有利于調動各級管理層的積極性；

④能夠使用諸如資本回報率等指標對各個公司的績效進行財務評估和比較。

M型企業(yè)組織結構圖示如下：

缺點：

①在下屬各公司之間分攤企業(yè)的管理成本比較困難；

②各個公司之間經常會由于爭取更多的企業(yè)資源而產生有損職能的競爭和摩擦；

③確定內部轉移價格可能會產生沖突。

適用范圍：適用于具有若干生產線的企業(yè)，也適用于面臨的市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的企業(yè)。

（5）戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）。

含義：也稱超事業(yè)部制組織結構，是在事業(yè)部制組織結構的基礎上，在企業(yè)最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構——戰(zhàn)略業(yè)務單位，負責管轄和協(xié)調所屬各個事業(yè)部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當?shù)募小?/p>

優(yōu)點：

①降低了企業(yè)總部的控制跨度，減輕了總部的工作負荷；

②減輕了總部的信息過度情況；

③有利于具有類似戰(zhàn)略的產品、市場和技術之間實現(xiàn)更好的協(xié)調和配合；

④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。

缺點：

①總部與事業(yè)部的關系變得更疏遠；

②各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的總裁之間為了取得更多的企業(yè)資源會產生競爭和摩擦，從而對企業(yè)的總體績效產生不利影響。

適用范圍：適用于從事多元化經營的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。

戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構圖示如下：

相關鏈接

職能制組織結構、產品（區(qū)域）事業(yè)部制組織結構、M型組織結構和戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的發(fā)展趨勢：

（6）矩陣制組織結構

含義：既包含職能專業(yè)化又包含產品或項目專業(yè)化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。該結構由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)一般是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產品、項目或服務組成的管理系統(tǒng)。

例如，圍繞某項專門任務成立的跨職能部門的專門機構，組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關職能部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務順利完成。

優(yōu)點：

①項目經理與項目聯(lián)系緊密，參與度高，從而激發(fā)項目經理成功的動力；

②能夠有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注；

③項目組與產品主管、職能主管之間的聯(lián)系更加直接，因而能夠做出更優(yōu)的決策；

④由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚、目標明確，各方面有專長的人都是有備而來，從而在新的工作小組里，能更好地溝通、融合；

⑤雙重權力使得職能專家不再只關注自身的業(yè)務范圍。

缺點：

①由于項目組成員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回到原部門，容易產生臨時觀念，在職能工作和項目工作之間產生沖突；

②人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任；

③管理層可能難以接受雙重權力結構，容易引起職能部門經理和項目經理權力的沖突，產生危機感；

④協(xié)調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本，并導致決策的時間過長。

適用條件：主要適用于復雜/動態(tài)的環(huán)境以及因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜特點的企業(yè)。

矩陣制組織結構圖示如下：

（7）H型結構（控股企業(yè)/控股集團組織結構）

企業(yè)內實行分權治理的一種結構形式。

控股型結構是非相關多元化經營的企業(yè)經常使用的一種組織形式。由于經營業(yè)務的非相關或弱相關，大公司不對這些業(yè)務經營單位進行直接的管理和控制，而以持股控制代之。這樣，大公司便成為一個控股公司，受其持股的企業(yè)不但對具體業(yè)務有經營自主權，而且保留了獨立的法人地位。

現(xiàn)代意義上的H型結構既可以實行分權管理，也可以實行集權管理。

（8）國際化經營企業(yè)的組織結構

企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略有四種基本類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結構如下圖所示：

①國際部結構與國際戰(zhàn)略相匹配。特點：其事業(yè)部的劃分可以按區(qū)域劃分，也可以按產品劃分，甚至還可能按區(qū)域和產品的混合劃分。

國際部結構圖示如下：

②全球區(qū)域分部結構與多國本土化戰(zhàn)略相匹配。特點：分部的國家或地區(qū)經理有高度的自主權，本土適應能力高，但由于生產規(guī)模相對較小，生產成本通常比母公司高。

全球區(qū)域分部結構圖示如下：

③全球性產品分部結構與全球化戰(zhàn)略相匹配。特點：企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標和經營戰(zhàn)略，下屬公司的生產屬于總公司的一部分。這種結構容易把價值創(chuàng)造活動集中在關鍵地區(qū)，進而實現(xiàn)區(qū)位經濟、經驗曲線效應和規(guī)模經濟效應，但下屬公司的自主權較小，其對當?shù)厥袌龅姆磻芰κ艿较拗啤?/p>

全球性產品分部結構圖示如下：

④跨國結構與跨國戰(zhàn)略相匹配。特點：可以看作是一種矩陣結構，試圖同時獲得區(qū)域分部結構和產品分部結構的所有優(yōu)勢，目的是力求同時追求當?shù)胤磻芰?、全球?guī)模經濟、全球知識開發(fā)與傳播等目標。這種全球性產品—區(qū)域混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。

 相關鏈接

跨國結構是一種連接世界范圍內不同類型子公司的網絡結構。

處于網絡中心節(jié)點的單位協(xié)調產品、職能和地區(qū)方面的信息。

其基本框架由三種因素構成：分散的下屬單位、專業(yè)化經營和相互依賴的聯(lián)系。

跨國結構圖示如下：

2.橫向分工結構的基本協(xié)調機制

協(xié)調機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調之上的制度。橫向分工結構的基本協(xié)調機制有以下六種類型：

（1）相互適應，自行調整

闡釋：這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協(xié)調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適合最簡單的組織結構。

在十分復雜的組織里，人員構成復雜，工作事務事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調機制，使組織成員邊工作、邊調整，互相適應、互相協(xié)調。

（2）直接指揮，直接控制

闡釋：這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。這位負責人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調機制如人的大腦一樣，同時協(xié)調兩只手的活動。

（3）工作過程標準化

闡釋：這是指組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調生產經營活動。在生產之前，企業(yè)向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規(guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現(xiàn)協(xié)調。

（4）工作成果標準化

闡釋：這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調。這種協(xié)調只規(guī)定最終目標，不限定達到目標的途徑、方法、手段和過程。如果工作流程復雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對工作輸出（工作結果）的控制來達到協(xié)調工作的目的。

（5）技藝（知識）標準化

闡釋：有些組織內的工作專業(yè)性強，工作過程和工作成果均無法標準化，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現(xiàn)工作協(xié)調的目的。這種協(xié)調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識和技藝，相互配合與協(xié)調。如麻醉師和外科醫(yī)生在給患者切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，就知道從對方手里接過什么器械，下一步進行什么操作。

（6）共同價值觀

闡釋：這是指組織成員或群體成員分享同一價值觀念，實現(xiàn)全員的價值共享?！肮餐瑑r值觀”強調理想型的企業(yè)管理應該是“人本化”和“市場化”的有機結合。

“人本化”是指企業(yè)對人的需求、價值實現(xiàn)和發(fā)展的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅使著企業(yè)要關心員工的報酬與工作環(huán)境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值實現(xiàn)等。

“市場化”是指企業(yè)對市場及競爭的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅使著企業(yè)要關注市場需求與發(fā)展變化、產品與服務創(chuàng)新、經營效率與效益等。

鑒于內部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的，企業(yè)對內要及時調整，發(fā)揮創(chuàng)新精神、協(xié)同效果和整體優(yōu)勢；對外要靈活適應，快速行動。

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