問計寶鋼精益成本管理
引入作業(yè)成本法
寶鋼對作業(yè)成本法的應(yīng)用是與戰(zhàn)略成本管理相結(jié)合的。在進行戰(zhàn)略成本管理針對內(nèi)部價值鏈分析的過程中，寶鋼主要采用了作業(yè)成本法的思想。通過選擇和分析企業(yè)內(nèi)部實物鏈和價值鏈各環(huán)節(jié)的成本動因，揭示作業(yè)中心的潛在問題，確定增值作業(yè)和不增值作業(yè)，消除不增值作業(yè)，并準(zhǔn)確衡量作業(yè)中心的成本績效，從而達到改善成本、提高效率的目的。
寶鋼2004年開始在主作業(yè)生產(chǎn)線上選擇合適的項目開展作業(yè)成本管理，并陸續(xù)以點帶面在全公司范圍內(nèi)推進作業(yè)成本管理，取得了良好的效果。
寶鋼在推進作業(yè)成本法的過程中，并不是大張旗鼓地全面鋪開，而是針對標(biāo)準(zhǔn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，在案例分析、試點推進的基礎(chǔ)上穩(wěn)步、有序地進行。
在各部門進行作業(yè)成本法試點選擇時，寶鋼明確了重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術(shù)處理原則等四大原則。
寶鋼的作業(yè)成本管理側(cè)重于生產(chǎn)流程管理，運用作業(yè)成本的思路，對資源在公司內(nèi)部每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的消耗進行具體分析和控制，劃分作業(yè)中心，實施作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少和作業(yè)分享，進一步優(yōu)化作業(yè)鏈、價值鏈和產(chǎn)品種類與生產(chǎn)數(shù)量的組合。
鋼鐵制造過程復(fù)雜，工序多，要面面俱到不僅浪費資源，而且也加大了工作的難度。管理也是有成本的，管理要體現(xiàn)出效益，就必須區(qū)分重點。寶鋼將各部門、各工序的重點成本，如維修費用、服務(wù)費用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等列入重要關(guān)注對象，將強化成本管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，尋找影響成本發(fā)生的主要動因，科學(xué)制定成本標(biāo)準(zhǔn)，完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理。
寶鋼旗下業(yè)務(wù)單元眾多，而不同業(yè)務(wù)單元價值鏈改進的重點又有所不同。為了解決這個矛盾，寶鋼針對不同的業(yè)務(wù)單元，采取了靈活而各具特色的作業(yè)成本管理方法。譬如煉鐵單元的重點是加強班組之間的對標(biāo)，通過提高操作水平降低生產(chǎn)消耗；煉鋼單元的重點是細(xì)化鋼種成本，為公司產(chǎn)品定價提供決策支持；冷軋單元的重點是加強作業(yè)流程梳理、消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等。
對戰(zhàn)略成本管理進行深度應(yīng)用
戰(zhàn)略成本管理是寶鋼現(xiàn)階段成本管理體系的最大特點，也是其精益管理的核心所在。
寶鋼在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析，強調(diào)從行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈分析等三方面著手建立戰(zhàn)略價值鏈。
對于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，寶鋼引入了作業(yè)成本法。這部分內(nèi)容前文已有闡述，在此不再贅述。
對于行業(yè)價值鏈分析，寶鋼建立了基于供應(yīng)鏈的成本管理方法，從銷售環(huán)節(jié)和采購環(huán)節(jié)入手，通過價值分析，全面優(yōu)化供應(yīng)鏈成本模型；通過企業(yè)間長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少不增值作業(yè)的成本支出，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈價值最大化和雙贏。
在銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈成本管理環(huán)節(jié)，寶鋼通過實行大規(guī)模定制、按周交貨、建設(shè)第三方物流體系等舉措，既實現(xiàn)了快速響應(yīng)，高效地滿足了客戶共同需求，使得產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)，實現(xiàn)了“低成本”的競爭戰(zhàn)略；還迅速滿足了客戶的個性需求，通過“差異化”實現(xiàn)了公司在鋼鐵業(yè)的“別具一格”，提升公司產(chǎn)品的價值。
寶鋼采購成本約占產(chǎn)品銷售成本的60%，是產(chǎn)品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應(yīng)鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的，利用采購信息平臺，發(fā)展與戰(zhàn)略供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少不增值環(huán)節(jié)，如庫存、質(zhì)檢等，降低了供應(yīng)鏈存貨成本。
對于競爭對手價值鏈分析，寶鋼采用了對標(biāo)管理方法。寶鋼建立了多層次、全方位的對標(biāo)體系，各級成本例會重點對與競爭對手的對標(biāo)結(jié)果進行剖析、研究，并提出改進對策。通過與對標(biāo)企業(yè)相互交流獲取信息，建立信息共享平臺、開發(fā)班組績效報表、納入評價指標(biāo)等手段促使公司成本管理者不斷地自我加壓，主動開展與競爭對手的成本對標(biāo)，從而持續(xù)提升公司成本競爭力。
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