追尋寶鋼的管理會(huì)計(jì)探索之路
寶鋼的全面財(cái)務(wù)管理控制體系具有以下五大特點(diǎn)：第一，以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向;第二，以全面預(yù)算管理為基本方法;第三，以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ);第四，以現(xiàn)金流量控制為核心;第五，以信息化技術(shù)為支撐。
1993年至1994年，寶鋼初步形成了預(yù)算體系，編制了第一本年度預(yù)算;1996年，寶鋼正式實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度。寶鋼堅(jiān)持企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價(jià)值最大化為終極目標(biāo)，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理，逐步形成了以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。
寶鋼在管理會(huì)計(jì)多個(gè)領(lǐng)域的實(shí)踐，為我國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)提供了成功范本。特別是全面預(yù)算管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理領(lǐng)域的成功實(shí)踐，不僅是我國(guó)大型企業(yè)早期對(duì)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的探索，也是我國(guó)信息系統(tǒng)早期在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的成功實(shí)踐典型，帶動(dòng)了我國(guó)大型企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)方法的應(yīng)用潮流。
寶鋼管理會(huì)計(jì)實(shí)踐歷史
寶鋼管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐大致可以分為以下三個(gè)階段：
第一階段(1985~1992年)，以基層管理為主、全面預(yù)算管理醞釀階段。
寶鋼誕生于我國(guó)改革開放的歷史轉(zhuǎn)折時(shí)期。適應(yīng)歷史潮流，寶鋼在建設(shè)初期就從國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)的成套技術(shù)、設(shè)備和管理軟件。1985年投產(chǎn)伊始，集團(tuán)就從日本引進(jìn)作業(yè)長(zhǎng)制，采用“以作業(yè)長(zhǎng)制為中心、以計(jì)劃值管理為目標(biāo)、以設(shè)備點(diǎn)檢定修制為重點(diǎn)、以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式，來(lái)適應(yīng)連續(xù)化、自動(dòng)化生產(chǎn)管理需要。
1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是隨之也出現(xiàn)了諸如功能龐大、機(jī)構(gòu)眾多、資源配置機(jī)制復(fù)雜、管理中心分散等管理問題，并且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，信息技術(shù)在經(jīng)濟(jì)中的比重加深，企業(yè)面臨一種全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)原有的作業(yè)長(zhǎng)制管理模式傾向關(guān)注企業(yè)基層管理，缺乏戰(zhàn)略管理觀念，已經(jīng)很難保證各部門按照企業(yè)總體意圖經(jīng)營(yíng)管理，要保證設(shè)備高質(zhì)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)更是不可能。
集團(tuán)急需建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的管理體制，來(lái)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)，決策層正式提出管理要以財(cái)務(wù)為中心，確立了財(cái)務(wù)管理的中心地位，全面預(yù)算管理勢(shì)在必行。
第二階段(1993~1999年)，全面預(yù)算管理和標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用發(fā)展階段。
1993年初，寶鋼財(cái)務(wù)部設(shè)置了經(jīng)營(yíng)預(yù)算部門，正式開始全面預(yù)算“演習(xí)”，在總結(jié)預(yù)算管理推行經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，1994年，正式推行全面預(yù)算管理。
在全面預(yù)算管理開展的同時(shí)，寶鋼自籌資金進(jìn)行的三期工程也開始建設(shè)。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，一般的分批結(jié)轉(zhuǎn)制度已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度。寶鋼是高度自動(dòng)化、連續(xù)化的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，各項(xiàng)消耗指標(biāo)趨于穩(wěn)定，具備了標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的條件。為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，更好地構(gòu)建全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，寶鋼集團(tuán)決定于1996年1月1日正式實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。
1997年，寶鋼集團(tuán)與IBM合作，開發(fā)了產(chǎn)、銷、存一體化的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全部生產(chǎn)過程的計(jì)算機(jī)控制。該系統(tǒng)全面確立了以用戶為主的開發(fā)理念及開發(fā)方法，建立了以財(cái)務(wù)為中心的業(yè)務(wù)整合管理理念，大大增強(qiáng)了寶鋼管理系統(tǒng)的實(shí)力。
1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯(lián)合重組。重組之后，寶鋼集團(tuán)確立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在目標(biāo)導(dǎo)向下，在整個(gè)集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理。經(jīng)過七年的探索和改進(jìn)，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的管理方法已成為各個(gè)子公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的預(yù)算管理模式。
第三階段(2000年以后)，全面財(cái)務(wù)管理體系成熟階段。
2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經(jīng)過三期工程的建設(shè)，寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備都達(dá)到較高水品，成本優(yōu)勢(shì)明顯，企業(yè)盈利能力達(dá)到世界先進(jìn)水平。此時(shí)，寶鋼提出了精益化管理的設(shè)想。
經(jīng)過不斷地探索和改進(jìn)，到2003年，寶鋼已經(jīng)形成了一套具有其自身特色的，以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。
寶鋼的全面財(cái)務(wù)管理控制體系詳解
寶鋼的全面財(cái)務(wù)管理控制體系具有以下五大特點(diǎn)：
第一，以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向
隨著發(fā)展階段的更替，寶鋼的價(jià)值觀從一開始的追求企業(yè)產(chǎn)值最大化轉(zhuǎn)為追求利潤(rùn)最大化，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)價(jià)值最大化，形成了集團(tuán)的核心價(jià)值觀，即追求為股東、用戶、員工、社會(huì)及有關(guān)利益相關(guān)者持續(xù)不斷創(chuàng)造價(jià)值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。
寶鋼確立了核心價(jià)值觀，集團(tuán)各個(gè)企業(yè)和部門都以企業(yè)價(jià)值最大化為基本導(dǎo)向來(lái)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)、評(píng)判工作業(yè)績(jī)，形成了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的良性循環(huán)。
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