管理會計應(yīng)用指引第101號——戰(zhàn)略地圖

　　第一章 總則

　　第一條 戰(zhàn)略地圖，通常以財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度為核心，通過分析這四個維度的相互關(guān)系，繪制戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。企業(yè)可根據(jù)自身情況對四個維度的名稱、內(nèi)容等進行修改和調(diào)整。

　　第二條 本應(yīng)用指引適用于各企業(yè)，不受企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段等限制。

　　第三條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，一般包括戰(zhàn)略地圖設(shè)計和戰(zhàn)略地圖落地兩個過程。

　　第二章 應(yīng)用環(huán)境

　　第四條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，應(yīng)遵循《管理會計應(yīng)用指引第 100號——戰(zhàn)略管理》中對應(yīng)用環(huán)境的一般要求。

　　第五條 企業(yè)應(yīng)定期編制戰(zhàn)略規(guī)劃,并在此基礎(chǔ)上編制年度計劃，設(shè)計管理政策、管控制度、激勵制度及資源管理制度等，做好企業(yè)戰(zhàn)略落地的配套制度保障工作。

　　第六條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，應(yīng)注重通過戰(zhàn)略地圖的有關(guān)路徑設(shè)計，有效使用有形資源和無形資源，高效實現(xiàn)價值創(chuàng)造;同時，通過戰(zhàn)略地圖落地將戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行有效綁定，引導(dǎo)各責(zé)任中心按照戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)提升業(yè)績，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

　　第三章 戰(zhàn)略地圖設(shè)計

　　第七條 企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略地圖，一般可以分為設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、確定業(yè)務(wù)改善路徑、定位客戶價值、確定內(nèi)部營運流程優(yōu)化主題、確定創(chuàng)新與成長主題、進行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖等七個步驟。

　　第八條 企業(yè)進行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，應(yīng)遵循《管理會計應(yīng)用指引第100 號——戰(zhàn)略管理》的有關(guān)要求。

　　第九條 企業(yè)應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)有客戶(服務(wù)對象)和可能的新客戶以及新產(chǎn)品(新服務(wù))進行深入分析，尋求本企業(yè)業(yè)務(wù)改善和增長的最佳路徑，提取業(yè)務(wù)和財務(wù)融合發(fā)展的戰(zhàn)略主題。在財務(wù)維度，戰(zhàn)略主題一般包括兩個層次：第一層次一般包括生產(chǎn)率提升和營業(yè)收入增長等戰(zhàn)略主題;第二層次一般包括打造成本優(yōu)勢、提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率、增加顧客機會和提高顧客價值等戰(zhàn)略主題。

　　第十條 企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有客戶進行分析，從產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先、售后服務(wù)和穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)等方面確定、調(diào)整客戶價值定位。其調(diào)整的幅度一般取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)及產(chǎn)品、服務(wù)的特征等重要因素。在客戶價值定位維度，企業(yè)一般可設(shè)置客戶體驗、雙贏營銷關(guān)系、品牌形象提升等戰(zhàn)略主題。

　　第十一條 企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)提升路徑和服務(wù)定位，梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程及其關(guān)鍵增值(提升服務(wù)形象)的活動，分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素和內(nèi)部營運矩陣，從內(nèi)部營運流程的營運管理流程、創(chuàng)新流程、客戶管理流程、遵循法規(guī)和社區(qū)關(guān)系流程等角度確定戰(zhàn)略主題，并將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主題進行分類歸納，制定戰(zhàn)略舉措。

　　第十二條 企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)提升路徑和服務(wù)定位，分析創(chuàng)新和人力資本等無形資源在創(chuàng)造價值中的作用，識別關(guān)鍵成功要素，并相應(yīng)確立激勵制度創(chuàng)新、信息系統(tǒng)創(chuàng)新和智力資本利用創(chuàng)新等戰(zhàn)略主題，對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程維度的戰(zhàn)略主題和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformance Indicator，以下簡稱 KPI)進行有力支撐。

　　第十三條 根據(jù)上述確定的四維度戰(zhàn)略主題，企業(yè)應(yīng)分析其有形資源和無形資源的戰(zhàn)略匹配度，對各主題進行戰(zhàn)略資源配置。同時，關(guān)注企業(yè)的人力資本、信息資本、組織資本等在資源配置的定位和創(chuàng)造價值作用的發(fā)揮。

　　第十四條 企業(yè)可應(yīng)用平衡計分卡的四維度劃分，繪制戰(zhàn)略地圖，以圖形方式展示企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵路徑。具體繪制步驟如下：

　　(一)確立戰(zhàn)略地圖的總體主題：總體主題是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的描述，應(yīng)清晰表達企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，并與財務(wù)維度的戰(zhàn)略主題和 KPI 對接。

　　(二)根據(jù)企業(yè)的需要，確定四維度的名稱。把確定的四維度戰(zhàn)略主題對應(yīng)畫入各自戰(zhàn)略地圖內(nèi)，每一主題可以通過若干 KPI 進行描述。

　　(三)將各個戰(zhàn)略主題和 KPI 用路徑線鏈接，形成戰(zhàn)略主題和KPI 相連的戰(zhàn)略地圖。

　　在繪制過程中，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略總目標(biāo)(財務(wù)維度)、顧客價值定位(顧客維度)、內(nèi)部營運流程主題(內(nèi)部流程維度)和創(chuàng)新與成長維度與戰(zhàn)略 KPI 鏈接，形成戰(zhàn)略地圖。

　　值得注意的是，企業(yè)所屬的各責(zé)任中心的戰(zhàn)略主題、KPI 相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措、資源配置等信息一般無法都繪制到一張圖上，一般采用繪制對應(yīng)關(guān)系表或另外繪制下一級責(zé)任企業(yè)的戰(zhàn)略地圖等方式來展現(xiàn)其戰(zhàn)略因果關(guān)系。

　　第四章 戰(zhàn)略地圖落地

　　第十五條 戰(zhàn)略地圖落地，是指企業(yè)利用管理會計方法，借助管控機制拓展的有關(guān)工具、方法，確保企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

　　戰(zhàn)略地圖落地一般包括戰(zhàn)略KPI設(shè)計、戰(zhàn)略KPI責(zé)任落實、戰(zhàn)略舉措執(zhí)行、執(zhí)行報告、持續(xù)改善、評價激勵等六步驟。

　　第十六條 企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖，應(yīng)設(shè)計一套可以使企業(yè)的各部門主管明確自身責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系的考核指標(biāo)，即進行戰(zhàn)略 KPI 設(shè)計。

　　第十七條 企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略 KPI 進行分解，落實責(zé)任并簽訂責(zé)任書。具體可分為以下兩個步驟：

　　(一)將戰(zhàn)略 KPI 分解為責(zé)任部門的 KPI。企業(yè)應(yīng)從企業(yè)最高層開始，將戰(zhàn)略 KPI 分解到各責(zé)任部門，再分解到責(zé)任團隊。每一責(zé)任部門和責(zé)任團隊或責(zé)任人都有對應(yīng)的 KPI，且每一 KPI 都能找到對應(yīng)的具體戰(zhàn)略舉措。企業(yè)可編制責(zé)任表，描述 KPI 中的權(quán)、責(zé)、利和戰(zhàn)略舉措的對應(yīng)關(guān)系，以便實施戰(zhàn)略管控和形成相應(yīng)的報告。

　　每一責(zé)任部門的負(fù)責(zé)人可根據(jù)上述責(zé)任表，將 KPI 在本部門進行進一步分解和責(zé)任落實，層層建立戰(zhàn)略落地責(zé)任制度。

　　(二)簽訂責(zé)任書。企業(yè)應(yīng)在分解明確各責(zé)任部門 KPI 的基礎(chǔ)上，簽訂責(zé)任書，以督促各執(zhí)行部門落實責(zé)任。責(zé)任書一般由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子(或董事會)與執(zhí)行層的各部門簽訂。責(zé)任書應(yīng)明確規(guī)定一定時期內(nèi)(一般為一個年度)要實現(xiàn)的 KPI 任務(wù)、相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措及相應(yīng)的獎懲機制。

　　第十八條 企業(yè)應(yīng)以責(zé)任書中所簽任務(wù)為基礎(chǔ)，按責(zé)任部門的具體人員和團隊情況，對任務(wù)和 KPI 進一步分解，并制定相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任書，進行自我管控和自我評價。同時，以各部門責(zé)任書和職責(zé)分工為基礎(chǔ)，確定不同執(zhí)行過程的負(fù)責(zé)人及協(xié)調(diào)人，并按照設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)日期，確定不同的執(zhí)行指引表，采取有效戰(zhàn)略舉措，保障 KPI 實現(xiàn)。

　　第十九條 企業(yè)應(yīng)編制戰(zhàn)略執(zhí)行報告，反映各責(zé)任部門的動態(tài)變化情況，分析偏差原因，提出具體管控措施。

　　(一)每一層級責(zé)任部門應(yīng)向上一層級責(zé)任部門提交戰(zhàn)略執(zhí)行報告，以反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況，制定下一步戰(zhàn)略實施舉措。

　　(二)戰(zhàn)略執(zhí)行報告一般可分為以下三個層級：

　　1.戰(zhàn)略層(如企業(yè)董事會)報告，包括戰(zhàn)略總體目標(biāo)的完成情況和原因分析。

　　2.經(jīng)營層報告，包括責(zé)任人的戰(zhàn)略行動方案中相關(guān)指標(biāo)的執(zhí)行情況和原因分析。

　　3.業(yè)務(wù)層報告，包括行動方案下具體任務(wù)的完成情況和原因分析。

　　(三)企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報告，分析責(zé)任人戰(zhàn)略執(zhí)行情況與既定目標(biāo)是否存在偏差，并對偏差進行原因分析，形成糾偏建議，并作為責(zé)任人績效評價的重要依據(jù)。

　　第二十條 企業(yè)應(yīng)在對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行分析的基礎(chǔ)上，進行持續(xù)改善，不斷提升戰(zhàn)略管控水平。

　　(一)與既定目標(biāo)相比，發(fā)現(xiàn)問題并進行改善。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報告，將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與管控目標(biāo)進行比對，分析偏差，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的具體措施和改善方案，并采取必要措施。

　　企業(yè)在進行偏差分析時，一般應(yīng)關(guān)注以下問題：1.所產(chǎn)生的偏差是否為臨時性波動。

　　2.戰(zhàn)略 KPI 分解與執(zhí)行是否有誤。3.外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化，從而導(dǎo)致原定戰(zhàn)略目標(biāo)脫離實際情況。

　　企業(yè)應(yīng)在分析這些問題的基礎(chǔ)上，找出發(fā)生偏差的根源所在，及時進行糾正。

　　(二)達到目標(biāo)，考慮如何提升。達成戰(zhàn)略地圖上所列的戰(zhàn)略目標(biāo)時，企業(yè)一般可考慮適當(dāng)增加執(zhí)行難度，提升目標(biāo)水平，按持續(xù)改善的策略與方法進入新的循環(huán)。已達到優(yōu)秀水準(zhǔn)的，企業(yè)可將該項戰(zhàn)略管控上升成為戰(zhàn)略管控標(biāo)桿，進行經(jīng)驗總結(jié)和內(nèi)部推廣。

　　第二十一條 企業(yè)應(yīng)按照《管理會計應(yīng)用指引第 100 號——戰(zhàn)略管理》中戰(zhàn)略評價的有關(guān)要求，對戰(zhàn)略落地情況進行評價，并按照《管理會計應(yīng)用指引第 600 號——績效管理》的有關(guān)要求進行激勵，引導(dǎo)責(zé)任人自覺地、持續(xù)地積極工作，有效利用企業(yè)資源，提高企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　第五章 應(yīng)用評價

　　第二十二條 戰(zhàn)略地圖能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰化、可視化，并與戰(zhàn)略 KPI 和戰(zhàn)略舉措建立明確聯(lián)系，為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供了有力的可視化工具。

　　第二十三條 戰(zhàn)略地圖需要多維度、多部門的協(xié)調(diào)，實施成本高，并且需要與戰(zhàn)略管控相融合，才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

　　第六章 附則

　　第二十四條 本指引由財政部負(fù)責(zé)解釋。

　　附錄1：

　　附表1：戰(zhàn)略 KPI 和戰(zhàn)略舉措關(guān)系表

　　附表2：KPI 中權(quán)、責(zé)、利和戰(zhàn)略舉措的對應(yīng)關(guān)系表

　　附錄 2：

　　附圖 1：制造企業(yè)戰(zhàn)略地圖范例

　　圖1 某制造企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

　　附錄3：專有名詞解釋

　　1.態(tài)勢分析法(Strength,Weakness,Opportunity,Threat,也稱SWOT分析，S表示優(yōu)勢、W表示劣勢，O表示機會、T表示威脅)，是指基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的綜合分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出相應(yīng)結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，對制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策起到支撐作用。按照態(tài)勢分析法，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”(即企業(yè)的強項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機會和威脅)之間的有機組合。

　　2.波特五力分析法(Michael Porter's Five Forces Model)，是指將供應(yīng)商定價能力、購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，同行業(yè)競爭者的力量作為競爭主要來源的一種競爭力分析方法。

　　3.波士頓矩陣分析法(BCG Matrix)，是指在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，將坐標(biāo)圖劃分為四個象限，依次為“明星類產(chǎn)品(★)”、“問題類產(chǎn)品(?)”、“金牛類產(chǎn)品(￥)”、“瘦狗類產(chǎn)品(×)”;最后的瘦狗類屬于不再投資擴展或即將淘汰的產(chǎn)品。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

　　4.營運矩陣分析，是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的營運方式，分析企業(yè)營運中分權(quán)化與集權(quán)化的問題，考慮各個管理部門(或崗位)之間的相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，以更加高效地實現(xiàn)企業(yè)營運目標(biāo)。