【導(dǎo)讀】以下是2013《高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的組織同步練習(xí)，該題針對(duì)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的組織”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核。

　　案例：

　　1997年時(shí)逢美的在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國(guó)銷(xiāo)售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷(xiāo)售年度的空調(diào)銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)和銷(xiāo)售收入還要低于1996銷(xiāo)售年度。當(dāng)時(shí)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類(lèi)1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一生產(chǎn)�？偛扛髀毮懿块T(mén)同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專(zhuān)業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確等問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃則由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷(xiāo)研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長(zhǎng)、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過(guò)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)部。7月份，風(fēng)扇部應(yīng)運(yùn)而生，后來(lái)又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇部。此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器部。到了2002年，家庭電器部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等6個(gè)分公司，年銷(xiāo)量達(dá)到3000萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個(gè)部門(mén)也紛紛成立。

　　組織結(jié)構(gòu)改造被美的認(rèn)為是近年來(lái)異軍突起的主要原因。2001年美的集團(tuán)的銷(xiāo)售收入突破140億元，是1997年的四倍多�？照{(diào)連續(xù)五年躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營(yíng)的位置。壓縮機(jī)、電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有很大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。要求：根據(jù)上述資料，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

　　(1)分析組織結(jié)構(gòu)變革之前美的所采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型，并闡述該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);

　　(2)變革之后美的采用是哪種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型，采用這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些。

　　答案與分析：

　　(1)變革之前美的采取的是職能制組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型，當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃則由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，這符合職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，即不同的部門(mén)有不同的業(yè)務(wù)職能。

　　職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下: 一是能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。比如，所有的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)工作都通過(guò)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)執(zhí)行;二是組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能;三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高;四是董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。

　　職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：一是由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題;二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧;三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作;四是等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

　　(2)變革之后美的以企業(yè)產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，先后分別成立了空調(diào)部、風(fēng)扇部、家庭電器部等事業(yè)部，因此屬于產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)類(lèi)型。

　　產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：一是生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說(shuō)，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化;三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

　　產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：一是各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生磨擦;二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

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