預(yù)算目的是完成企業(yè)經(jīng)營計劃，因此一定要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略。預(yù)算必須適應(yīng)現(xiàn)實，保證數(shù)據(jù)的真實，不能杜撰，同時還得留有余地。目標可以分為“力爭目標”及“真實目標”。突出重點，企業(yè)編制預(yù)算需要有所側(cè)重。如貿(mào)易企業(yè)需要關(guān)注銷售費用，市場費用及采購成本。

　　3. 把握預(yù)算編制的基本原則

　　一般來說企業(yè)采取自上而下的方式。有的人認為自下而上更貼近實際，事實并非如此。鉑略認為個人或多或少都存在本位主義，如銷售部門明明有能力完成100萬元的銷售額，但是他預(yù)算只報50萬元，以免任務(wù)未完成的懲罰;同時還可能將費用報的很高。自上而下的缺點則是只考慮了集團或者高層的目標，達成目標有一定難度。所以上下結(jié)合的方式更加科學(xué)，集團提出總目標，下層反饋意見。因此，預(yù)算需要較多會議，各部門在會議中進行交流，提出意見并給出證明。財務(wù)部門再將合理意見反饋給上層，繼續(xù)調(diào)整預(yù)算。

　　4. 預(yù)算目標的確定與分解

　　戰(zhàn)略規(guī)劃是長期的，時限通常為五年及以上，也因為時間跨度較大，不確定因素較多，戰(zhàn)略規(guī)劃的目標不一定能達到。因此企業(yè)更加關(guān)注年度預(yù)算，進而分解成季度、月度預(yù)算。

　　鉑略提供一種目標制定的典型方法供財務(wù)管理者參考。

　　a.目標利潤

　　根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格水平、產(chǎn)品的盈利能力等來確定預(yù)算目標利潤。

　　b.分析評估

　　以企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析以及外部市場變化、行業(yè)水平等評估預(yù)算目標是否切實可行。有些企業(yè)會在季末或者月末舉行經(jīng)營損益會議，財務(wù)人員分析銷售額、費用、成本和利潤并同預(yù)算進行比較。如果發(fā)現(xiàn)差異的話，需要讓各部門負責(zé)人說出原由，找到根本原因及應(yīng)對措施。

　　c.其他預(yù)算

　　僅僅圍繞著目標利潤的達成，進行充分挖潛和細分，最終確定預(yù)算各項目標，如部門經(jīng)費的預(yù)算(快遞費用、辦公費用)。

　　5. 合理的編制責(zé)任人

　　需要注意的是，預(yù)算編制中由誰負責(zé)提供數(shù)字需要費一番考量。原則是讓專業(yè)人做專業(yè)的事。例如固定資產(chǎn)預(yù)算，由業(yè)務(wù)部門提供折舊和攤銷的預(yù)算就不太合適。而由業(yè)務(wù)部門提供采購、驗收計劃，再由財務(wù)部門計算折舊和攤銷，做出的數(shù)字就會更為專業(yè)和準確。具體方式是：財務(wù)部門提供已有固定資產(chǎn)的明細表給到資產(chǎn)使用的部門，使用部門進行對明細表上的設(shè)備進行檢查，再填寫處理情況比如報廢、變賣、投資等計劃。如需要新增的設(shè)備，該使用部門按照格式填寫上報，并提供新增的依據(jù)說明，經(jīng)過批準后再采購。但是有的部門因估計不足等原因，未能在固定資產(chǎn)預(yù)算期內(nèi)購置設(shè)備�？紤]到預(yù)算嚴肅性和時效性，這種情況視作固定資產(chǎn)采購預(yù)算計劃失效，若要購買必須層層上報領(lǐng)導(dǎo)，提交申請。利用復(fù)雜的申報機制倒逼部門嚴肅對待預(yù)算工作。

　　總結(jié)

　　鉑略認為，預(yù)算作為一項幫助企業(yè)管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的重要管理工具，能有效幫助企業(yè)管理經(jīng)營風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險。預(yù)算作為財務(wù)部門的重要職責(zé)，在經(jīng)濟下行時期其重要性將越發(fā)突顯。

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