債務(wù)融資指標(biāo)是指通過銀行或非銀行金融機構(gòu)貸款或發(fā)行債券等方式融入資金。債務(wù)融資需支付本金和利息，能夠帶來杠桿收益，但是提高企業(yè)的負債率；一般來說，對于預(yù)期收益較高，能夠承擔(dān)較高的融資成本，而且經(jīng)營風(fēng)險較大，要求融資的風(fēng)險較低的企業(yè)傾向于選擇股權(quán)融資方式。
更新時間：2022-03-05 14:52:57 查看全文>>
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全面預(yù)算考核的原則有哪些
查看全文>>全面預(yù)算考核的原則：
(1)目標(biāo)性原則；
(2)可控性原則；
(3)動態(tài)性原則；
(4)例外性原則；
(5)公平公開公正原則；
(6)總體優(yōu)化原則。
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全面預(yù)算考核的程序是什么
查看全文>>全面預(yù)算考核的程序包括：
制定預(yù)算考核管理辦法；
確認各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；
編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告；
對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核評價、撰寫考核報告與發(fā)布考核結(jié)果。
全面預(yù)算考核的原則：
(1)目標(biāo)性原則；
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全面預(yù)算考核的內(nèi)容包括什么
查看全文>>全面預(yù)算考核的內(nèi)容主要有：
(一)對全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核
預(yù)算考核應(yīng)以預(yù)算完成情況為考核核心，通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的比較，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，進而據(jù)以評價各責(zé)任中心的工作業(yè)績，并通過與相應(yīng)的激勵制度掛鉤，促進其與預(yù)算目標(biāo)相一致。
全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，是對企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行單位主要預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核。通過對超額完成的責(zé)任主體進行獎勵，對未達標(biāo)者進行懲罰，鼓勵各預(yù)算執(zhí)行單位超額完成預(yù)算目標(biāo)，促進企業(yè)價值的最大化。
(二)對全面預(yù)算組織工作的考核
對全面預(yù)算組織工作的考核，是對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的評價，其目的是為了提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。主要考核的內(nèi)容有：
預(yù)算編制是否準確、及時、規(guī)范;預(yù)算分析工作是否及時，是否發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，是否提出了相應(yīng)的改進建議；預(yù)算控制是否到位;預(yù)算調(diào)整是否按程序進行等。
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全面預(yù)算考核的含義是什么
查看全文>>全面預(yù)算考核的含義是指：
全面預(yù)算考核指通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進預(yù)算管理提供建議和意見，是企業(yè)進行有效激勵與約束、提高企業(yè)公司績效的重要內(nèi)容。
全面預(yù)算考核是整個企業(yè)預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用。全面預(yù)算考核是一種動態(tài)考核和綜合考核，企業(yè)在特定預(yù)算期間的預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都適時進行考核，以便更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)。
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全面預(yù)算調(diào)整的條件是什么
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現(xiàn)金流量指標(biāo)
查看全文>>現(xiàn)金流量指標(biāo)是現(xiàn)金流量與當(dāng)期債務(wù)比率、銷售現(xiàn)金凈流量、債務(wù)保障率、現(xiàn)金再投資比率以及全部資產(chǎn)現(xiàn)金收回率。主要是考查企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和債務(wù)之間的關(guān)系。
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kpi考核三大指標(biāo)
查看全文>>kpi考核三大指標(biāo)一般有：
效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；營運類指標(biāo)，比如部門管理費用控制、市場份額等；組織類指標(biāo)，例如滿意度水平、服務(wù)效率等。
kpi考核就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準，用以績效評價與業(yè)績改善。
kpi特征：
(1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。
(2)可控與可管理性?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。
(3)價值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。
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平衡計分卡和kpi區(qū)別
查看全文>>KPI是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。可以說KPI指標(biāo)體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應(yīng)平衡計分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類，就很難應(yīng)用KPI來進行分解。順便補充一點對于目前很多企業(yè)來講，計分卡尚未健全，更不用說平衡了。
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