趨勢分析法計算指標是定基動態(tài)比率和環(huán)比動態(tài)比率。它是將不同時期財務(wù)報告中的相同指標或比率進行比較，直接觀察其增減變動情況及變動幅度，考查其發(fā)展趨勢，預(yù)測其發(fā)展前景。
更新時間：2022-03-03 11:43:33 查看全文>>
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全面預(yù)算考核的原則有哪些
查看全文>>全面預(yù)算考核的原則：
(1)目標性原則；
(2)可控性原則；
(3)動態(tài)性原則；
(4)例外性原則；
(5)公平公開公正原則；
(6)總體優(yōu)化原則。
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全面預(yù)算考核的程序是什么
查看全文>>全面預(yù)算考核的程序包括：
制定預(yù)算考核管理辦法；
確認各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；
編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告；
對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核評價、撰寫考核報告與發(fā)布考核結(jié)果。
全面預(yù)算考核的原則：
(1)目標性原則；
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全面預(yù)算考核的內(nèi)容包括什么
查看全文>>全面預(yù)算考核的內(nèi)容主要有：
(一)對全面預(yù)算目標完成情況的考核
預(yù)算考核應(yīng)以預(yù)算完成情況為考核核心，通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標的比較，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，進而據(jù)以評價各責(zé)任中心的工作業(yè)績，并通過與相應(yīng)的激勵制度掛鉤，促進其與預(yù)算目標相一致。
全面預(yù)算目標完成情況的考核，是對企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行單位主要預(yù)算指標完成情況的考核。通過對超額完成的責(zé)任主體進行獎勵，對未達標者進行懲罰，鼓勵各預(yù)算執(zhí)行單位超額完成預(yù)算目標，促進企業(yè)價值的最大化。
(二)對全面預(yù)算組織工作的考核
對全面預(yù)算組織工作的考核，是對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的評價，其目的是為了提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。主要考核的內(nèi)容有：
預(yù)算編制是否準確、及時、規(guī)范;預(yù)算分析工作是否及時，是否發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，是否提出了相應(yīng)的改進建議；預(yù)算控制是否到位;預(yù)算調(diào)整是否按程序進行等。
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預(yù)算執(zhí)行指標
查看全文>>預(yù)算執(zhí)行指標是由財政部草擬，經(jīng)上級批準后下達，作為編制下一年度預(yù)算的主要依據(jù)。預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向到縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
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債務(wù)融資指標,債務(wù)融資
查看全文>>債務(wù)融資指標是指通過銀行或非銀行金融機構(gòu)貸款或發(fā)行債券等方式融入資金。債務(wù)融資需支付本金和利息，能夠帶來杠桿收益，但是提高企業(yè)的負債率；一般來說，對于預(yù)期收益較高，能夠承擔(dān)較高的融資成本，而且經(jīng)營風(fēng)險較大，要求融資的風(fēng)險較低的企業(yè)傾向于選擇股權(quán)融資方式；而對于傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)營風(fēng)險比較小，預(yù)期收益也較小的，一般選擇融資成本較小的債務(wù)性融資方式進行融資。
債務(wù)融資
債務(wù)融資是指企業(yè)通過向個人或機構(gòu)投資者出售債券、票據(jù)籌集營運資金或資本開支。個人或機構(gòu)投資者借出資金，成為公司的債權(quán)人，并獲得該公司還本付息的承諾。 企業(yè)的融資決策都是要考慮融資渠道和融資成本的，因此，產(chǎn)生了一系列的融資理論。
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kpi考核三大指標
查看全文>>kpi考核三大指標一般有：
效益類指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；營運類指標，比如部門管理費用控制、市場份額等；組織類指標，例如滿意度水平、服務(wù)效率等。
kpi考核就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善。
kpi特征：
(1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。
(2)可控與可管理性?？冃Э己酥笜说脑O(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。
(3)價值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。
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平衡計分卡和kpi區(qū)別
查看全文>>KPI是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的?？梢哉fKPI指標體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，它的分解與落實都是以既定目標為核心的，比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應(yīng)平衡計分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標與任務(wù)指標，但對于能力指標、學(xué)習(xí)指標之類，就很難應(yīng)用KPI來進行分解。順便補充一點對于目前很多企業(yè)來講，計分卡尚未健全，更不用說平衡了。
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