境外投資績效評是指國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全境外投資績效評價(jià)制度，根據(jù)不同類型境外投資企業(yè)(項(xiàng)目)特點(diǎn)，設(shè)置合理的評價(jià)指標(biāo)體系，確認(rèn)績效評價(jià)周期，定期對境外投資企業(yè)(項(xiàng)目)的管理水平和效益情況開展評價(jià)，形成績效評價(jià)報(bào)告。必要時(shí)可以委托資產(chǎn)評估等中介機(jī)構(gòu)開展相關(guān)工作。

境外直接投資風(fēng)險(xiǎn)是指投資者在境外直接投資未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并蒙受投資損失的可能性，主要包括政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)等。這些風(fēng)險(xiǎn)集中地反映在不同的國別具有不同的國家風(fēng)險(xiǎn)上。國家風(fēng)險(xiǎn)的高低會使境外直接投資的價(jià)值發(fā)生較大變化。因此，國家風(fēng)險(xiǎn)是境外直接投資首先必須考慮的重要因素。

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平衡計(jì)分卡是采用多重指標(biāo)、從多個(gè)維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進(jìn)行績效評價(jià)的一種系統(tǒng)化的方法。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系。

績效管理是指企業(yè)與所屬單位（部門）、員工之間就績效目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)達(dá)成共識，并幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程?？冃Ч芾淼暮诵氖强冃гu價(jià)和激勵管理，績效評價(jià)是企業(yè)實(shí)施激勵管理的重要依據(jù)，激勵管理是促進(jìn)企業(yè)績效提升的重要手段。

績效預(yù)算編制，是指由政府部門在明確需要履行的職能和需要消耗的資源的基礎(chǔ)上確定績效目標(biāo)，編制績效預(yù)算，并用量化的指標(biāo)來衡量其在實(shí)施過程中取得的業(yè)績和完成工作的情況。

項(xiàng)目支出績效目標(biāo)的編制

第1步：對項(xiàng)目的功能進(jìn)行梳理，包括資金性質(zhì)、預(yù)期投入、支出的范圍、實(shí)施內(nèi)容、工作任務(wù)、受益對象，明確該項(xiàng)目支出的功能特性。

第2步：依據(jù)該項(xiàng)目的功能特性，預(yù)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的總體產(chǎn)出和效果，從而確定該項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的總體績效目標(biāo)，并以定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行表述。

第3步：將項(xiàng)目支出的總體績效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，并從中總結(jié)提煉出最能反映總體績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵性指標(biāo)，并將其確定為相應(yīng)的績效指標(biāo)。

部門整體支出績效目標(biāo)的編制：

第1步：對部門的職能進(jìn)行梳理，確定部門履職的各項(xiàng)具體工作職責(zé)。

第2步：結(jié)合部門中長期規(guī)劃和年度工作計(jì)劃，預(yù)計(jì)部門在本年度內(nèi)履職所要達(dá)到的總體產(chǎn)出和效果，將其確定為部門總體績效目標(biāo)，以定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行表述。即對履職業(yè)績和履職效果以績效指標(biāo)進(jìn)行表述。

KPI是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。可以說KPI指標(biāo)體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，比較而言，使用KPI績效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應(yīng)平衡計(jì)分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類，就很難應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解。順便補(bǔ)充一點(diǎn)對于目前很多企業(yè)來講，計(jì)分卡尚未健全，更不用說平衡了。

優(yōu)點(diǎn)：

相比于傳統(tǒng)績效管理工具有以下優(yōu)點(diǎn)，突出表現(xiàn)為四種平衡：

1、外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；

2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡；

3、定量衡量和定性衡量之間的平衡；

4、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。

缺點(diǎn)：

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。平衡記分卡的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)：

戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評價(jià)對象的績效指標(biāo)和行動方，使整個(gè)組織行動協(xié)調(diào)一致。

從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確定績效指標(biāo)，使績效評價(jià)更為全面完整。

將學(xué)習(xí)與成長作為一個(gè)維度，注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。

平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)：

專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續(xù)地溝通和反饋，實(shí)施比較復(fù)雜，實(shí)施成本高。

平衡計(jì)分卡是采用多重指標(biāo)、從多個(gè)維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進(jìn)行績效評價(jià)的一種系統(tǒng)化的方法。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系。