實操就業(yè)母公司如何管理子公司？
總部對子公司的管理有三重顧慮：一是怕管得太多，束縛了子公司經(jīng)營班子的積極性；二是怕管得太少，讓子公司成了獨(dú)立王國，進(jìn)而管理失控；三是害怕信息不對稱，子公司欺騙總部?？偛繉ψ庸緫?yīng)該如何管理呢？我推薦華為任正非的一個思想，讓聽得見炮聲的人做決策，給子公司更多的自主權(quán)，但總部要加強(qiáng)監(jiān)督權(quán)。
1．管多管少都不合適
母公司對子公司管理時，有哪些顧慮呢。母子公司的管理主要是基于資本紐帶。母公司對子公司不可能面面俱到，因為子公司畢竟是一個獨(dú)立的法人實體。子公司有它的經(jīng)營班子，有它自己的利益訴求，因為信息不對稱，經(jīng)營層的道德風(fēng)險與逆向選擇隨時都可能發(fā)生。
如何解決信息不對稱的問題，勢必要求母公司要加強(qiáng)對子公司的監(jiān)管。監(jiān)管的灰度是難于把控的。管得少了，子公司可能會失控，會搞成獨(dú)立王國，不服從總部。管得多了，又會打擊子公司經(jīng)營層的積極性， 會讓子公司的經(jīng)營班子有職無權(quán)，不愿意決策，激情會喪失掉。無論是管多還是管少，顯然都沒有達(dá)到真正要管的目的。
可能有人立馬會說，那我管到恰到好處，既不多又不少，不就好了嗎？這么說是很容易的，可是度要把握到恰到好處，這是非常難的事情。誰敢說自己的度剛好是最合適的呢，這個不大好判斷。
2．讓聽得見炮聲的人做決策
那有沒有可辦法可作參考呢？有，我在這里給大家分享華為任正非先生的一個觀點(diǎn)。任總曾提到，對地區(qū)部的管理，如果都由總部統(tǒng)一來管理和決策，會導(dǎo)致決策的鏈條太長，往往還會耽誤事情。地區(qū)部把需決策的問題拋到總部來了，總部一方面對問題不清楚，決策之前還要重新去下面去核實情況。這樣一來一回，然后才能做出決策。等到傳達(dá)給地區(qū)部的時候，往往最佳的時機(jī)已經(jīng)過去了。
因此，任總提出了一個觀點(diǎn)：讓聽得見炮聲的人來做決策。任總提出這一觀點(diǎn)是源于他看一部老電影《莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)》的思考。任總看完電影后，對蘇軍應(yīng)急決策的官僚、機(jī)械、遲鈍頗多感慨。片中德軍殺來了，武器庫管理員卻拒絕紅軍戰(zhàn)士領(lǐng)取武器，理由是沒有上級批復(fù)。當(dāng)年華為組織員工觀看了這部電影，任總做了“讓聽得見炮聲的人做決策”的講話。此一論斷的提出，縮短了華為的決策鏈條，極大提升了工作效率。
“讓聽得見炮聲的人來做決策”意思是，要把決策權(quán)交給一線的管理者，不要處處由總部代勞，替一線做決策。這一個觀點(diǎn)用于母子公司管理我覺得是非常恰當(dāng)?shù)摹?/p>
3．讓渡決策權(quán) 加強(qiáng)監(jiān)督權(quán)
明晰了誰能拍板的問題，但另外一個問題又出來了。如果子公司的決策層，利用自己的決策權(quán)，做一些不理性、不道德的事情，甚至是損害公司利益的事情。總部怎么辦呢？如果子公司的決策都需要總部把關(guān)，等于又回到了管得太多的老路上來了。
權(quán)利的邊界如何切分？任正非提出了另一個針對性的辦法，把決策權(quán)讓渡給一線的同時，總部要加強(qiáng)監(jiān)督權(quán)。這樣一來，權(quán)利的邊界分清楚了。一線做決策，總部做監(jiān)管，各司其職。
或許子公司管理本來就不存在絕對正確的方法，每一種管理方法都會伴隨一定的副作用，關(guān)鍵是要有防范副作用的辦法。母子公司的管理不妨參照任正非先生的這兩個觀點(diǎn)進(jìn)行。
（本文來源：指尖上的會計 作者：袁國輝）
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