平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度不包括供應(yīng)鏈維度。

平衡計(jì)分卡是常見的績效考核方式之一，平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。根據(jù)解釋，平衡計(jì)主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，平衡計(jì)分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展。根據(jù)平衡計(jì)分卡的定義可知，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是不包括供應(yīng)鏈維度的。

平衡計(jì)分卡中4個(gè)維度間的關(guān)系：

1、平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

2、建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。

3、學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動力。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：

平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)：（1）專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續(xù)地溝通和反饋，實(shí)施比較復(fù)雜，實(shí)施成本高；（2）各指標(biāo)權(quán)重在不同層級及各層級不同指標(biāo)之間的分配比較困難，且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)；（3）系統(tǒng)性強(qiáng)，涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長期持續(xù)地修正完善，對信息系統(tǒng)、管理能力的要求較高。

（1）從“制訂目標(biāo)—執(zhí)行目標(biāo)—實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)值差異的計(jì)算與分析—采取糾正措施”的目標(biāo)管理系統(tǒng)來看，傳統(tǒng)的業(yè)績考核注重對員工執(zhí)行過程的控制，平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制訂的環(huán)節(jié)。平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，目標(biāo)制定的前提應(yīng)當(dāng)是員工有能力為達(dá)成目標(biāo)而采取必要的行動方，因此設(shè)定業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的目的不在于控制員工的行為，而在于使員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略使命并為之付出努力。

（2）傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)與企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)。平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。

（3）平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。用來表達(dá)企業(yè)在生產(chǎn)能力競爭和技術(shù)革新競爭環(huán)境中所必須達(dá)到的、多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)維度：長短期對立力量的戰(zhàn)略平衡；

顧客維度：戰(zhàn)略本是基于差異化的價(jià)值主張；

內(nèi)部流程維度：價(jià)值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造的；

為了使平衡計(jì)分卡同企業(yè)戰(zhàn)略更好地結(jié)合，必須做到以下幾點(diǎn)：

（1）平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面應(yīng)互為因果，最終結(jié)果是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。一個(gè)有效的平衡計(jì)分卡，絕對不僅僅是業(yè)績衡量指標(biāo)的結(jié)合，而且各個(gè)指標(biāo)之間應(yīng)該互相聯(lián)系、互相補(bǔ)充，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所建立的因果關(guān)系鏈，應(yīng)當(dāng)貫穿于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面。

（2）平衡計(jì)分卡中不能只有具體的業(yè)績衡量指標(biāo)，還應(yīng)包括這些具體衡量指標(biāo)的驅(qū)動因素。否則無法說明怎樣行動才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，也不能及時(shí)顯示戰(zhàn)略是否順利實(shí)施。一套出色的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是把企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)果同驅(qū)動因素結(jié)合起來。

一方面，戰(zhàn)略規(guī)劃中所制定的目標(biāo)是平衡計(jì)分卡考核的一個(gè)基準(zhǔn)；另一方面，平衡計(jì)分卡又是一個(gè)有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，它通過引入四個(gè)程序（說明愿景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)），使得管理者能夠把長期行為與短期行為聯(lián)系在一起，具體的程序包括：

（1）闡述并詮釋愿景與戰(zhàn)略。所謂愿景，可以簡單理解為企業(yè)所要達(dá)到的遠(yuǎn)期目標(biāo)。有效地說明愿景，可以使其成為企業(yè)所有成員的共同理想和目標(biāo)，從而有助于管理人員就企業(yè)的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識，這樣才能成為描述取得成功的長期因素。

（2）溝通與聯(lián)系。它使得管理人員在企業(yè)中對戰(zhàn)略上下溝通，并將它與部門及個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。

根據(jù)這四個(gè)不同的角度，平衡計(jì)分卡中的“平衡”包括外部評價(jià)指標(biāo)（如股東和客戶對企業(yè)的評價(jià)）和內(nèi)部評價(jià)指標(biāo)（如內(nèi)部經(jīng)營過程、新技術(shù)學(xué)習(xí)等）的平衡；成果評價(jià)指標(biāo)（如利潤、市場占有率等）和導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動因素評價(jià)指標(biāo)（如新產(chǎn)品投資開發(fā)等）的平衡；財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)（如利潤等）和非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)（如員工忠誠度、客戶滿意程度等）的平衡；短期評價(jià)指標(biāo)（如利潤指標(biāo)等）和長期評價(jià)指標(biāo)（如員工成本、研發(fā)費(fèi)用等）的平衡。

平衡計(jì)分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了"執(zhí)行漏斗"。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及個(gè)人計(jì)分卡、指標(biāo)卡、行動方、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

作用：

1、平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

2、平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。

3、平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

4、平衡計(jì)分卡被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。